控制系统是销售业务的网络化的表达方式。

有控制系统以后，沟通交流基本靠吼，对准则的灵活性很高，没有准则能现定，有准则能若非，这是人和人之间的格斗游戏。

有控制系统之后，即便同僚就坐在你旁，你们重装控制系统也要透过控制系统来互换重要信息，且互换的是控制系统表述好的标准重要信息。

尽意，规范化，这是销售业务网络化后的最小变动。

这也是控制系统操作员暗自反感的来源，尽意看起来有惩处前科，而规范化是发火。

把网络化等同高层不知道民营困苦，只为争抢领涨板块的项目，直觉上把所有和控制系统有关的事情，都归纳为“不太称心”。

意向上不该用，聊著说控制系统不太称心。采用控制系统增添的方向变长，控管变严，概括为不太称心。可视化新体验上的反本性，也说不太称心。

一系列的不重装控制系统称心意见反馈到子公司，对高层实施网络化的自信心是严重的松懈。

今天我们一起来解明，正确认识“不太称心”的五个事实真相，以Behren，打牢自信心。

事实真相1：网络化势必会增添受益方和当期方

控制系统的操作员，透过采用控制系统产生统计数据，让子公司内部以求存留统计数据，利用统计数据。

但对于操作员本身，由于受限于控制系统束缚和销售业务限制，大机率会减少工作效率。

不论控制系统再是不是倚重使用者新体验，精简关键步骤，他们的工作是比以后减少了，成为这次网络化当期方。

网络化是一重装控制系统次改革，势必会有受益方有当期方，受益方说称心是自然的，当期方聊著说不太称心也是自然的。

对此我们要有心理预设，“无痛网络化”只是理想的伊甸园，说不太称心再正常不过，它也不应该成为网络化自信心的减弱器。

有一个小办法能快速让你识别出受益方和当期方。

完整列出网络化过程中涉及的所有角色。以角色做区分，列出每个角色采用控制系统前后的工作关键步骤、工作规范化、所花时间。前后对比，列出受益方和当期方，且按照当期多少对当期方进行排重装控制系统序。

心中有数，未来当期方角色的声浪再大，也不会轻易松懈。

事实真相2：网络化过程往往会忽视其工具价值

网络化会产生当期方，但确实又需要当期方操作控制系统，是不是让他们心甘情愿？

有人说，靠命令，靠规范化，靠管理。

就个人经验来说，这些方式在一定程度内，有用，但不太称心。

这些“外力”凌空而来，在执行层眼里是短期要应付的事情。

下命令说每日要录入统计数据，但没有持续的检查机制，就会变成：检查就做，不检查不做。

什么时候管理者不再重装控制系统检查，录入就慢慢停止了。

而管理者的精力分配，来自于高层的关注方向，这就导致，网络化需要子公司从上到下时时刻刻紧盯，成为了一个管理成本、执行成本很高的项目。

所以我们应该考虑另一种形式的驱动力——内力，让员工自发的采用控制系统。

把网络化作为辅助员工工作的工具，换句话说，是“赋能”。

例如SCRM，透过统一企业内部的资料、话术，赋能销售更好的触达客户，并透过统计数据及时看到客户对资料的反应，调整销售策略。

这实实在重装控制系统在地为销售提供了帮助，解决了在销售过程中的遇到的不少问题，自然也比传统的CRM更受销售欢迎。

多说两句，网络化的初衷往往是为了解决统计数据问题，让管理者能实时准确的看到统计数据，更好地作出经营决策。但如果你的目标是统计数据价值，你就不能只考虑统计数据价值。

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统计数据价值的前提，是员工操作控制系统来获得线上化的统计数据。而寄希望员工于操作控制系统，不可能只靠强制推行，势必会重装控制系统要提升控制系统的工具价值赋能员工，也需要在过程中重塑流程改造协同价值。而这一切改造的最终结果，不仅是管理者得到了统计数据价值，也能形成更佳的客户价值。

事实真相3：可视化新体验是蛋糕上的樱桃

有领导会说：网络化既然有当期方，那我们就要更倚重使用者新体验，给他们提供好的采用感受。

然而在我做企业内部网络化的数年间，发现大家对于新体验的要求是——没有要求。

不管是做管理模块，做工具模块，做统计数据模块，大家提出的都是功能需求而非新体验需重装控制系统求。

不同于C端的产品，由于有同类型的产品映衬，使用者对于那些“不同的”“多了一个关键步骤的”操作非常敏感。

在内部网络化控制系统中，绝大多数人对于新体验既不敏感，也不追求。

和各个角色深度交流，引导着去聊和UI、可视化相关的内容，次次都是相顾无言。

大家采用控制系统的目的很简单，是要完成某件事情，这里点一下，那里点一下，次数多了就成为了膝跳反射，还谈什么新体验呢。

如果是SaaS产品，能在产品后期，适当投入精力在可视化新体验重装控制系统上，但如果只服务于内部使用者，可视化新体验只应该是蛋糕上的樱桃，做好蛋糕比放樱桃更加实际。

事实真相4：缺少流程再造，线下流程直接生搬

销售业务网络化，直接照搬线下流程到线上，看起来合理，但实际问题很大，甚至能说最小的不太称心就来源如此。

正如前文所言，线上的控制系统化是代码工程的产物，它规范化，它非此即彼，它控制人的行为，它改动起来成本不小。

线下有灵活性的的方式搬到线上，都要收敛为一套合乎控制系统逻辑的严丝合缝的操作规范化。

如果重装控制系统销售业务本身就不合理，又没有适应控制系统作出改动，只会放大这样的不合理。

所以，采用控制系统做销售业务，势必会要经过对销售业务流程的重新设计。

在这一过程，我们能用：0-100-1000的三段式来进行流程重构。

0，是第一个阶段，是归零。

重新看待要线上化的销售业务，去剖析销售业务流程中涉及的角色，角色需要做的操作。

这一步能由销售业务负责人操刀，无需考虑线上要是不是做，线下是是不是运行的，如何运行最合适就是不是写。

100，是第二个阶段，把所重装控制系统有场景分支重新补全。

这一步能由产品经理和销售业务人员，透过现场重勘，面谈，问卷等方式，补齐线下可能遇到的各种异常场景。

1000，是重新表述采用控制系统上要做什么事情。

这一步以产品经理为主，把一切角色，流程，操作落实到控制系统层面，并和销售业务达成一致。

思考：

哪些角色是必须的？哪些能省略？每个角色的操作和查看权限如何界定？哪些操作是必须的？哪些能省略？哪些操作结果是需要验证的？是事前验证、事中验证还是事后？重装控制系统这些操作是否要被管理和监控？是否涉及审批、风控等其他角色？这些操作是否有批量处理或者提升效率的诉求？自动化、AI等能力是否能支持或者替代？

最后呈现出每一个角色的新SOP，具体是什么职责，需要在哪些页面，以什么标准，做什么操作一目了然。

0-100-1000是一个简单的流程再造的关键步骤，需要产品经理和销售业务人员一起参与，销售业务上给全重要信息，陈述准则，产品上贴近控制系统，延续销售业务目标，考虑到控制系统的限制和优势，去重重装控制系统新进行流程设计。

以销售业务为核心，彼此做擅长的事情，尊重认知，这是销售业务流程再造的必要分工。

回顾本文。

首先，网络化项目中，要接受一定会存在当期方，要接受当期方聊著的不太称心。

我们能透过给当期方提供工具价值，提升他们的内驱力，更好地推动网络化发展。

同时不过分期待使用者新体验对当期方的影响。

最后别忘了，在网络化以后，好好采用流程再造的3段式，在控制系统上线前就设计出匹配控制系统、切合实际的销售业务流程。

如果本首诗对你有用重装控制系统，也期望我详细剖析网络化的2段7步法，请告诉我你的心愿。

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专栏作家

SaaS学姐，微信公众号：SaaS学姐，人人都是产品经理专栏作家。10年产品，专注B端重装控制系统，负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。

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